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      除了敏銳和謙和，翁榮弟看上去并不像一個傳統意義上的浙江企業家，敢于表達、激情四射、對于工作有著極大的熱情，浪莎控股集團總裁的這些特點很容易讓人顛覆對浙商的認識。如果說這都只是表面現象，那么在了解他對這家著名襪業公司的經營理念之后，你或許會認同我的觀點。簡單地說，在眾多浙商中，翁未必是最成功的一個，但絕對是非常特別的一個。

      俗話說，打江山容易，守江山更難。浪莎在1995年登上中國襪王的寶座后，是如何連續獲得一個又一個第一的？浪莎是如何在短短的十余年時間內實現一次次“自我超越”的，可能對于整個中國襪業來說，這都是一個謎……

成功之源――人才

      《天下無賊》中的一句經典臺詞：“21世紀最缺少的是什么――人才”成為人們茶余飯后的談資，也成為各行各業招聘者最棘手的難題。浪莎顯然深諳人才的重要性，所以非常重視人才的培養和引進，尤其是針對基層技術工人的培養。

     “在浪莎，90%的工作人員都來自全國各地，家族人員都不參與公司的管理和決策。”翁榮弟說，“企業做大以后原有的知識水平就會制約我的決策能力，所以引進與培養人才就顯得刻不容緩。義烏市政府有一個提法我覺得非常好，那就是‘建設學習型的城市’，我們的企業也按照這個要求建設學習型企業，我想，在現代社會，一個人應該終生學習。”

        翁榮弟是個典型的工作狂，惜時如金，平時走路風風火火，說起話來不會小聲，每天很晚才休息。幾個經常與翁總出差的高層管理人員說，與翁總出差一般很少有人能夠適應他的工作節奏，1.80米身高的他走起路來快步如飛，其他人就要跟在他后面小跑。吃飯時他也極其儉樸，吃大排擋是很經常的事。但與客戶溝通時，他卻極其細心，他最關心的莫過于產品質量、客戶經營狀況、業務人員的服務水平等，與他接觸過的客戶都知道，翁最不喜歡客戶請他到大酒店吃飯以及對他報喜不報憂。他經常說：“只有發現問題才能解決問題與預防出問題，公司才能發展，優點固然可喜可賀，但問題才是我們真正要研究的東西。”他的這種性格也直接影響著他選擇人才的標準，因此他最喜歡說真話、辦實事的管理人員，他經常說，浪莎沒有奇才，但絕對都是認真做事的人才，這個世界上最怕的就是認真兩個字，有這種精神就不怕事情做不好。他培養人才可以說不惜代價，在浪莎很多管理人員就是從基層員工一步步提拔上來的，12年來，這些人才一直是浪莎飛速發展的中堅力量。

       翁榮弟始終堅持這一點：80%的人才自己培養，20%的人才從外面引進，這樣才會形成互補，人才結構才會更加和諧。浪莎公司每年都會從外面外進一部分高學歷人才，在對這些人才的引進上，翁總要求較高，要求人力部在招聘前對人才進行詳盡的考察，根據其性格及特長安排崗位實習，并且對每位應聘人員都要如實介紹公司的優點與缺點，以便新進人員做好充分的思想準備。翁總說，新進人員特別是剛畢業的人員對公司期望值都很高，如果不把問題講透，他就會有一種現實與理想脫節的失落感，就會增加人員的不穩定性，對雙方都是一種損失。一旦新人進來后，對人才的跟蹤與培養就尤為重要，他經常說，千兵易得，一將難求，浪莎卻把一個個普通的兵培養成了將才，創造出了“在浪莎，你就是人才”的良好人才生長土壤。

        在襪子行業里，浪莎的十位高管很多人都熟悉，他們大部分都是公司的“元老”――與公司一起成長，學歷較高，但年齡不大。一般都在浪莎公司工作了八年以上時間，這種現象在襪子行業里可以說是很少有的，很多同行企業對此非常羨慕，翁總也引以為豪，他說，很多人以為是浪莎公司的工資待遇好，其實不然，我們的薪水并不高，關鍵是通過十余年的合作，彼此之間互相信任，從心里形成了一種默契，大家心照不宣，像一家人一樣，即使發生一點誤會，都能夠互相理解。這一點我們也從浪莎的高管那里得到了證實，總裁與高管互相拍桌子的時候也有，但總會有一方做出讓步，用高管的話說就是誰錯誰讓步。

        當記者問及翁總這樣會不會挑戰他在公司的權威時，他說民營企業不講究這些，他經常教育下屬“公生明，廉生威”，威信要靠自己樹立。

        為了彌補公司內部培養人才的不足，翁總每年都會與外部專業培訓機構合作，進行系統培訓，他說很多企業頭痛醫頭、腳痛醫腳地開展培訓是不夠的，經營企業是一個系統工程，讓一名管理人員真正了解市場了解品牌的運作過程是不容易的，既要理論聯系實際，又要保持一貫性。這樣培養的人才才是企業需要的人才，才能夠真正獨當一面。

        從一線員工的重視培養，到公司高管的出類拔萃，才真正是浪莎的成功之源，也難怪浪莎在業界有“人才金庫”的美譽！ 成功之本――品質

         2007年1月28日，世界銀行行長沃爾福威茨在參觀浪莎公司時，要求成為浪莎公司的會員，翁榮弟高興地答應了。幾天后，沃爾福威茨在美國的辦公室里，收到了一份來自中國的禮物：規格、顏色、款式不一的幾款襪子。世界銀行的行長同時看到一份簡短的說明：“為您寄送一些中國襪子制造第一品牌浪莎集團生產的襪子，并期待您的意見和建議。”沃爾福威茨很快就給浪莎回了信，他在信中激動地說:"我很榮幸成為貴公司的會員，很高興試穿了你們的襪子，感覺品質很好，你們的服務也很周到，速度很快，謝謝！"

         在談及此事時，翁總顯得很開心，他說，中南海很多老領導都是浪莎的會員，每次到浪莎來，都會買很多浪莎的襪子，也給浪莎提了很多好的建議與意見，這些老領導在一起互相介紹，現在他們到浪莎來買襪子，都是搭伴來，說浪莎的襪子現在成了中南海老領導的指定產品了。這些老領導之所以選擇浪莎的產品，是因為浪莎的產品不光質量好，而且極富個性化，如老年寬口襪、家居襪、足夠大襪、珍珠纖維內衣褲等，讓他們穿著非常舒適。

        其實早在十年前，浪莎的產品就是全國各大航空公司空姐的指定產品，每年的業務量都在千萬元以上。翁總介紹說，航空公司對產品的要求非常嚴格，每次樣品打樣都要打上百次才能被空姐們所接受，我們很自豪，全國的空姐能夠穿著浪莎的產品迎接來自世界各地的賓朋。

       浪莎的產品之所以深受消費者喜愛，不但是因為其品牌好、款式好看，而且其產品質量穩定。早在2003年浪莎公司就與清華大學合作成立了“浪莎博士后工作站”，每年都有數十位博士生常駐浪莎進行研發產品。同時浪莎公司還與上海東華大學成立了“紡織品研發中心”，第一個在行業內進行專業襪子研究并發布行業流行趨勢，成為行業的“風向標”。

        浪莎公司是行業內第一個通過“ISO9001國際質量認證體系”和“ISO14001國際環境論證體系”的企業，也是第一個進行全員全面質量管理的企業。“質量一票否決制”是翁榮弟十余年來評價下屬工作的首要標準，質量無小事，對待質量問題他身體力行，他要求基層管理人員每周每天對次品率進行統計分析，要求高層管理人員到車間現場辦公，隨時、隨事、隨地解決問題。他對質量的重視，源于他對市場的深刻理解：“消費者只會記住第一，就像體育比賽一樣，殘酷而又現實，第二名沒有人會去理會，今天浪莎是第一，如果沒有質量作保證，明天就會成為第二，品牌將會行而不遠。”為了保證產品品質，他早在1999年就在公司全面推廣日本企業的“7S”管理法，進到浪莎公司的車間，你會為浪莎整潔的工作環境、良好的員工素質、先進的全自動設備所折服。

        每周六是浪莎集團的高層聯席會，如果哪個高層在會上沒有講到本公司的質量問題，翁榮弟肯定會點名批評。他時時教育下屬要成為襪子行業的專家，要成為襪子行業標準的制定者。為了準確了解市場質量信息，他甚至向全國的3000多個專賣店開放了自己的手機電話。因此，24小時手機不關機就成了浪莎公司所有管理人員的一條鐵的紀律。

       不積細流，無以成江海；不積跬步，無以致千里。翁榮弟說，提高產品質量也是一個系統工程，把質量做好，要從源頭抓起，為控制產品質量的穩定性，翁榮弟就干脆自己建了個紡紗廠，他說，其實我還想在新疆建一個棉花生產基地，讓浪莎產品的棉紗質量更好些。翁榮弟說到做到，2007年，浪莎公司投資數十億在四川宜賓建立了分公司，四川分公司的成立將會有力地將西部的資源優勢與東部總部的市場品牌優勢結合在一起，讓浪莎品牌更具競爭力。

成功之術――戰略

         從《孫子兵法》到《論持久戰》，從戰場到商場，無論是軍事、政治還是商戰策略，戰略戰術都是具有決定意義的一環。浪莎是靠什么戰略戰術成功的呢？又是靠什么實現“自我超越”的呢？

        1994年翁榮弟第一次摸到了中央電視臺，當他向電視臺提出浪莎要做廣告時，臺里的領導不敢相信自己的耳朵――一雙襪子還要做廣告，是不是有錢沒地方花了？翁榮弟說，當時在中央電視臺做廣告，親戚朋友沒有一個人贊成的，認為沒有必要，而實際上，國外的襪子企業很多年前就開始做廣告了，只不過中國的襪子企業還處在起步階段。浪莎品牌的這個驚險一躍，讓浪莎進入了品牌發展的快車道。

         2002年浪莎公司順利獲得了“中國馳名商標”、“中國名牌產品”、“國家免檢產品”等榮譽稱號，成為中國襪子行業的領軍品牌。很多人勸翁榮弟，浪莎至此應該“功成名就”了。但翁榮弟不這么認為，三項榮譽的獲得只能說明浪莎的努力得到了社會的認可，浪莎要在此基礎上，做大做響品牌，增加品牌的附加值，實現從中國名牌到世界名牌的飛躍！

         2006年浪莎開始實施品牌多元化戰略，以襪子為主業，以內衣、服飾為兩翼，突破以往局限于生產襪子的單一品牌之路。“如何利用現有資源，讓浪莎成為百年品牌，這是我們不得不考慮的問題。”翁榮弟說，目前浪莎襪子已建立起最早、最健全的特許經營專賣體系，如何利用好這些現有的資源優勢，將浪莎品牌進一步延伸、拓展？公司決定對全球網絡進行升級改造。翁榮弟說，讓浪莎從襪子進一步向內衣服飾及服裝延伸，這是浪莎品牌產品多元化的戰略選擇。

          2007年浪莎股票在上海證券交易所成功上市，當天股票價格上漲了十余倍。翁榮弟說，13年前，他曾投資一只股票，結果賠的很慘，他當時發誓說，以后再不炒股，要讓別人炒自己的股票，而今終于夢想變成了現實。他說，浪莎并不需要在資本市場融資，浪莎只是想借助資本市場的力量放大浪莎品牌的效應。

         四次抉擇，看似平淡，但皆是身逢改變企業、修訂企業發展軌跡的雄韜偉略，品牌的成功首先是品牌戰略的成功，在今天的浪莎人看來，這四次戰略決策是今天浪莎能夠連續13年保持市場占有率第一的關鍵。

        “在挑戰面前，變則興，不變則亡。”翁總這樣對記者解釋說，自中國加入WTO后，隨著關稅的不斷下降，人民幣的持續升值，原材料、人力、電力等資源成本的不斷上升，中國的服裝品牌開始整合。為此，浪莎必須穩中求勝，率先求變。所謂穩中求勝，就是始終堅持以“品質”為核心；率先求變，就是不斷地在產品、品質、品牌上創新！

成功之魂――文化

潤無根之草，載有緣之人！

         綜觀縱橫世界的品牌，哪個品牌沒有享譽全球的企業之魂？企業之魂，就是品牌之本。浪莎品牌做品牌第一、質量第一、市場第一、襪子行業的“航空母艦”之雄心，不僅向全社會展現浪莎用心做好每一件事的決心，而且充分體現了公司關愛員工、奉獻社會的精神和“以人為本”的管理思想。據了解，浪莎的員工每年的流動率不到5%，很多員工都在浪莎工作達八年以上。究其原因，浪莎創造的良好生活環境和人文環境，深深影響了員工的行為，培養了員工好的工作習慣，使員工的行為都達到公司的要求，同時也使每一位員工都能感受到家庭般的溫暖。

        對企業社會責任的重視也成為浪莎文化的一個明顯特征，作為一個“有擔當的企業”，浪莎已形成了“三個回報”和“四為理念”的企業價值對現。浪莎現解決了近20000人的就業問題，還安排了200多名殘疾人就業，成為一個社會福利型企業，每年都積極參與社會公益活動，捐助慈善事業，目前累計捐款達2000多萬元，幫助社會弱勢群體。

        浪莎還投資近500萬元成立“浪莎三農學院”，讓農民在免費培訓的同時，還享有800元的月工資，讓農民擁有一技之長，提高其就業能力和致富能力。此外，浪莎致力于可持續發展，實施清潔生產、節流減廢，走資源節約型、環境友好型發展道路，并帶動了相關產業鏈發展，成為義烏市工業經濟發展、產業革命、技術創新和品牌建設的領頭羊。

        “一個品牌產品，包涵著的不僅是質量和技術，還有為之創造的無形的文化力量。綜觀世界企業之林，一個長久不衰、屹立不倒的成功企業，一個名傳四海、老少皆知的頂級品牌，其中必定有豐富的文化內涵。”翁榮弟認為，浪莎公司在創造高品質的同時，也在努力創造著自身獨特的企業文化。浪莎公司在創業之初就制訂了企業文化發展戰略，即建立開放性的企業文化，塑造“學習型企業”，始終堅持“以人為本”的管理思想，以此推動企業快速發展。“人管人氣死人，制度管人累死人，文化管人管住魂。”翁榮弟的哥哥、浪莎集團董事長翁榮金在主管會上的講話，道出了文化是企業之魂的真諦，表明了浪莎決策者的文化管人的指導思想。